濰柴：海外“抄底”逆勢發(fā)展

        進入3月，金融危機帶來的“經(jīng)濟寒冬”遠未結束，有的企業(yè)在危機中倒掉了，有的企業(yè)卻迎來了新一輪跨越發(fā)展的機遇。

        1月底，濰柴動力成功并購法國博杜安股份有限公司，由此填補了企業(yè)16升及以上大功率發(fā)動機生產(chǎn)研發(fā)技術空白。

        2月份濰柴的發(fā)動機訂單達到2萬臺以上，3月份更是高達4萬臺，創(chuàng)歷史新高。

        濰柴何以能夠在危機中逆勢發(fā)展？掌門人譚旭光說，這既得益于國家一系列行業(yè)振興規(guī)劃出臺帶來的信心提升和需求拉動，更是由于企業(yè)多年來科學發(fā)展，苦練內(nèi)功，具備了在經(jīng)濟寒冬中破冰前進的能力。

        出手海外并購

        多年來，濰柴一直執(zhí)著于自己的國際化之路，從當初單純的出口產(chǎn)品，到逐步搭建營銷服務網(wǎng)絡，再到打造國際化品牌，濰柴的國際化進程穩(wěn)步而扎實。

        金融危機阻礙了許多企業(yè)進軍海外市場的步伐，卻也帶來了行業(yè)重新洗牌的機會。當下的國際市場，資產(chǎn)價格越來越誘人，正是資源整合的大好時機。去年，濰柴選派技術、營銷、財務等專業(yè)人員，組成專題調(diào)研團隊，先后到美國、歐洲、東南亞等國家及地區(qū)，對國際資本市場、產(chǎn)品市場、人才市場進行了全面的調(diào)研和評估。

        譚旭光說，每一次危機，都是優(yōu)勢企業(yè)跨越發(fā)展的好時機。企業(yè)不能滿足于僅靠拼成本的低端競爭，濰柴要抓住產(chǎn)業(yè)、行業(yè)重新洗牌的有利時機，利用企業(yè)充足的現(xiàn)金流和在資本運作方面的優(yōu)勢，在“冬泳”中搶占先機，建立起集團新型業(yè)務結構。

        目前濰柴動力的發(fā)動機產(chǎn)品主要集中在12升以下，博杜安公司卻是以16升及以上大功率發(fā)動機為主。據(jù)悉，濰柴以 299萬歐元競拍獲得的博杜安公司，注冊資本為355萬歐元，資產(chǎn)的賬面價值約為 1381.77萬歐元，具有 100 多年歷史，主要從事發(fā)動機及驅(qū)動總成的設計、開發(fā)和銷售，主要產(chǎn)品包括發(fā)動機、齒輪箱、傳動軸和螺旋槳等。業(yè)內(nèi)人士認為，以如此低的價格并購這樣一家國外公司，在以前是無法想象的。

        通過收購，濰柴將獲得博杜安的產(chǎn)品、技術和品牌，促進公司進一步開拓國外市場，擴大產(chǎn)品配套范圍。同時，濰柴還可以利用歐洲工廠有效避免出口時的匯率波動風險。

        早在幾年前，譚旭光就提出，要進一步解放思想，大膽走到國際市場前沿引進人才、產(chǎn)品和技術。這次全球金融風暴，導致諸多國際大型跨國公司大幅度裁員或者破產(chǎn)倒閉，給中國企業(yè)進行技術、人才和品牌價值積累、提高創(chuàng)新能力帶來了難得的機遇。濰柴抓住這一有利時機，大力引進國際化的人才，目前，已有多位外國專家在濰柴擔任技術研發(fā)、物流項目提升、業(yè)務管理等方面的顧問。

　　打造三大競爭優(yōu)勢

        去年底，濰柴提出要打造自己的三大競爭優(yōu)勢，即以“ 藍擎動力”為核心，打造產(chǎn)品組合競爭優(yōu)勢；以“ 5P 服務工程”為核心，打造后市場競爭優(yōu)勢；以動力總成系統(tǒng)為核心，打造產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同競爭優(yōu)勢。

        在技術上，濰柴堅持以自主創(chuàng)新打造核心競爭力。作為發(fā)動機總成和汽車零部件生產(chǎn)為一體的大型企業(yè)集團，濰柴的自主創(chuàng)新能力一直走在行業(yè)的前列。為了保持技術上的領跑優(yōu)勢，濰柴引進“外腦”，在歐洲和美國分別建立了研發(fā)中心，站在世界內(nèi)燃機技術前沿。

        在市場開發(fā)上，濰柴原來是單一市場、單一領域，雖然市場占有率極高，但風險很大。這幾年濰柴加快市場結構調(diào)整優(yōu)化。以工程機械市場為例，濰柴動力這幾年一直在產(chǎn)品品質(zhì)和構筑多元化市場上下功夫，從專一配套裝載機向非裝市場拓展，在去年整個市場下滑的情況下，濰柴在推土機、汽車吊、農(nóng)機等配套市場的銷量超過了一萬臺。而在卡車市場，今年 2月份銷量超過兩萬臺，呈滿負荷生產(chǎn)態(tài)勢。

        在鞏固國內(nèi)市場的同時，濰柴利用企業(yè)的品牌、技術和服務優(yōu)勢，采取差異化營銷措施，先后開發(fā)了俄羅斯，印尼，越南，南美等國際市場，做到東方不亮西方亮。

        在公司內(nèi)部，濰柴堅持內(nèi)部挖潛，走集約化、內(nèi)涵式發(fā)展道路，努力向精益管理模式轉(zhuǎn)變。濰柴對各子公司的戰(zhàn)略走向、成本管理、現(xiàn)金流管理、物流管理等進行全面“體檢”，先后引入國際上先進的精益六西格瑪管理、卓越績效管理、精益生產(chǎn)管理、5S現(xiàn)場管理等多種科學管理理念和管理體系。特別是企業(yè)建立的全面預算管理體系，從各個環(huán)節(jié)精打細算，把“花了算”變革成了“算著花”，成本費用大幅降低。

        濰柴財務部門負責人告訴記者，在前兩年累計節(jié)約費用、降低成本近7億元的基礎上，2008年成本又降低3.3億元。集團各企業(yè)同步進行了降低成本、控制庫存、加強應收賬款管理等工作，積累了大量現(xiàn)金儲備，增強了企業(yè)抗風險能力。

        今年以來，雖然市場整體低迷，但濰柴2月份的產(chǎn)銷量達到創(chuàng)紀錄的4萬臺。