陜汽重卡：從一個(gè)軍工小廠到商用車骨干企業(yè)的轉(zhuǎn)變

　　2014年，在重卡市場(chǎng)低迷的大環(huán)境下，陜汽控股銷售收入突破400億元，同比增長(zhǎng)17%，利潤(rùn)增幅達(dá)到25%。從一個(gè)三線軍工企業(yè)躍升至國(guó)內(nèi)重卡骨干企業(yè)，這背后的故事實(shí)在耐人尋味。

　　眾所周知，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底也是人才的競(jìng)爭(zhēng)。“企業(yè)即人，企業(yè)的發(fā)展本質(zhì)上就是人才發(fā)展理念、組織能力結(jié)構(gòu)、激勵(lì)運(yùn)行機(jī)制等方面與客戶需求動(dòng)態(tài)匹配的結(jié)果，兩者之間相互牽引、相互依存、相互作用。”陜西汽車控股集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)袁宏明如是說(shuō)。

陜西汽車控股集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)袁宏明

　　中外人才差距主要在于“兩頭”

　　袁宏明直言，中國(guó)汽車行業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家、其他行業(yè)相比，主要差在“兩頭”：

　　“一是從層次上來(lái)說(shuō)，我們?nèi)睂＜?，更缺工匠。我們?cè)诩夹g(shù)方面、營(yíng)銷方面、供應(yīng)鏈方面等等都亟需突破一些痼疾性的重大課題，但是沒(méi)有領(lǐng)頭者，只能跟著別人走、跟著別人學(xué)。我們是在進(jìn)步，但是沒(méi)有突破;同樣，我們的產(chǎn)業(yè)工人規(guī)矩、任勞任怨，但還沒(méi)有達(dá)到精耕細(xì)作的“工匠”境界，即便在技術(shù)水平相當(dāng)?shù)那闆r下，我們的產(chǎn)品也難以達(dá)到國(guó)際水平。”

　　“二是從結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)，我們?nèi)鄙僬蜓邪l(fā)人才，更缺少需求研究人才。我們過(guò)去一直搞逆向開(kāi)發(fā)，現(xiàn)有體系的設(shè)計(jì)人員都熟悉了這種工作狀態(tài)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向正向開(kāi)發(fā)，擁有這一理念和能力的研發(fā)設(shè)計(jì)人員比較短缺;正向開(kāi)發(fā)源于客戶需求，但怎樣發(fā)現(xiàn)、滿足和創(chuàng)造客戶需求，得有一群這樣的人，他們有技術(shù)背景、有營(yíng)銷思維，善溝通、勤思考，把顯性的、隱性的需求一個(gè)一個(gè)挖出來(lái)并實(shí)現(xiàn)相應(yīng)產(chǎn)品功能。”

　　新常態(tài)下的人力資源儲(chǔ)備

　　當(dāng)前，中國(guó)車市正式告別高速增長(zhǎng)期，邁向了一個(gè)新常態(tài)。

　　“謀其上者得其中”，袁宏明表示，車市的新常態(tài)之于陜汽而言，最大的挑戰(zhàn)在于發(fā)展，并且是要突破式的發(fā)展。

　　“怎么辦，肯定不能等，而是主動(dòng)尋找機(jī)會(huì)進(jìn)入行業(yè)第一梯隊(duì)，這里面要做的工作很多，存量資產(chǎn)效能發(fā)揮的課題、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)增量空間拓展的課題、內(nèi)部體制機(jī)制流程變革的課題等等，都要圍繞發(fā)展目標(biāo)做工作。”

　　袁宏明告訴記者，在各種準(zhǔn)備里，人力資源準(zhǔn)備最基礎(chǔ)、最持久：

　　一是加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)人才的儲(chǔ)備，增強(qiáng)研發(fā)的規(guī)模和實(shí)力，技術(shù)人員在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)仍將是相對(duì)緊缺的，這個(gè)時(shí)候?qū)幵付嗾衅敢恍?，不是成本而是投資。

　　二是加快物流、金融、智能、需求研究等后市場(chǎng)板塊的人才結(jié)構(gòu)調(diào)整，把更多的資源投入到這些領(lǐng)域，支撐企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

　　三是加大市場(chǎng)化選聘干部的力度，用三到五年的時(shí)間，使外聘中高層管理者達(dá)到總量的三分之一。

　　四是加速現(xiàn)有板塊人員能力的提升和轉(zhuǎn)型，包括把工人培養(yǎng)成工匠，把營(yíng)銷人員培養(yǎng)成整體解決方案咨詢師，把研發(fā)人員培養(yǎng)成需求研究專家等等。

　　總之，新常態(tài)需要新思維，主動(dòng)調(diào)整、主動(dòng)適應(yīng)，企業(yè)才能謀得更好地發(fā)展。

　　從一個(gè)三線軍工小廠到商用車骨干企業(yè)的人才特點(diǎn)

　　袁宏明直言，陜汽地處西北，規(guī)模較之東風(fēng)、重汽等仍有一定差距。因此不論是從高層次人才吸引力上來(lái)說(shuō)，還是從待遇上來(lái)說(shuō)，對(duì)年輕人物質(zhì)激勵(lì)力度都十分有限。但之所以能夠從一個(gè)三線企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展到現(xiàn)在，袁宏明總結(jié)了以下幾點(diǎn)特色：

　　一是敢于嘗試新事物，失敗了再來(lái)。“股份制改造、進(jìn)出口、天然氣汽車、智能化服務(wù)、服務(wù)型制造，這些陜汽都是先行者，我們遇到過(guò)很多曲折與風(fēng)險(xiǎn)，但是我們依舊堅(jiān)持，并且成功了。”據(jù)了解，陜汽是最早從事互聯(lián)網(wǎng)+的商用車企業(yè)，目前已形成了智能終端、智能服務(wù)、智能平臺(tái)三位一體的重卡智能整體解決方案能力。

　　“我們將智能化、網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)化作為陜汽產(chǎn)品的發(fā)展方向。”據(jù)袁宏明介紹，目前公司從事智能產(chǎn)品和服務(wù)研究的三個(gè)板塊共有150余人，三分之一的人員是從產(chǎn)品、營(yíng)銷等崗位轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的，三分之一是從成熟的it企業(yè)挖過(guò)來(lái)的，三分之一為近幾年招聘的學(xué)生。現(xiàn)在已經(jīng)初步搭建了底層技術(shù)、數(shù)據(jù)應(yīng)用、終端開(kāi)發(fā)、平臺(tái)延展幾個(gè)層次的體系，計(jì)劃3年內(nèi)再增加80-100人。

　　二是善于堅(jiān)持，有始有終。“新能源汽車并不是陜汽一家在做，當(dāng)時(shí)有十幾家企業(yè)上馬，后來(lái)因?yàn)榧夹g(shù)、資金、市場(chǎng)等等問(wèn)題，大都下馬了，這里面比陜汽實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)也有，但就陜汽堅(jiān)持下來(lái)了，這十年的不易冷暖自知。”

　　三是讓年輕人先上。據(jù)袁宏明介紹，陜汽一直都有年輕人擔(dān)當(dāng)主力的傳統(tǒng)，80后的主任設(shè)計(jì)師、室主任、科技帶頭人比比皆是。“我們著力打破資歷對(duì)于人員活力的束縛。汽車行業(yè)年輕人多，陜汽年輕人更多，35歲以下的員工占到75%以上，這部分人是企業(yè)發(fā)展的未來(lái)。我們組織了多層次、多頻次的調(diào)研，出臺(tái)了旨在打破資歷、年齡等僵化體制的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，鼓勵(lì)年輕人創(chuàng)新思維、破格晉升，一大批年輕科技、營(yíng)銷、管理工作者脫穎而出，成長(zhǎng)為專業(yè)領(lǐng)域科技帶頭人和各級(jí)干部。現(xiàn)在80后已經(jīng)成為公司科級(jí)干部的主體和各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的帶頭人，在中層干部中占有相當(dāng)比例。”

　　四是團(tuán)隊(duì)融入。“陜汽的年輕血液包括了干部、專家、營(yíng)銷、研發(fā)人員等等，到處都是年輕人，大家十分容易溝通，也愿意溝通，這就使得我們的團(tuán)隊(duì)十分融洽和諧。”