李大開：創(chuàng)新始終是法士特的核心戰(zhàn)略

　　7月24日下午4點，法士特集團董事長李大開如約出現(xiàn)在位于西安高新技術開發(fā)區(qū)的法士特工廠二層會議室里。這是一次臨時為記者安排的專訪，他剛結束在(陜西)省里的一個會議，匆匆趕回來。

　　今年是李大開擔任這家企業(yè)負責人的第15個年頭，他在這里已經工作了38年。忙碌的工作節(jié)奏并未讓他顯得疲憊，甚至，56歲的李大開看起來比實際年齡要小得多。

　　“我心態(tài)好。人不可能對抗自然規(guī)律，難題時有發(fā)生，(我)有時也感到累，但你承擔著巨大的責任。而且，國家給企業(yè)和個人很高的榮譽和地位，這對我們也是一個慰藉。”他說。

　　如果有時間，李大開會坐在電視前面，看一些輕松的娛樂節(jié)目，這種年輕的心態(tài)使得他很少擺出一副官腔架子繞彎彎。他坦言，壓力一定存在，自己也曾經困惑過，但肩上的責任讓他從未想過放棄。

　　李大開告訴記者：“昨天(7月23日)，中宣部、國資委宣布了十大國企先進典型，法士特入選。很多人問我，你怎么能一直保持這么好的工作激情，我說，主要是有壓力，巨大的壓力使得我不能松懈。在一個企業(yè)，斗志、激情很重要。兵熊熊一個，將熊熊一窩，如果整天抱著無所謂的態(tài)度，企業(yè)怎么發(fā)展。只有保持工作激情，保持繃緊的狀態(tài)，才能影響其他人。”

　　李大開的壓力首先來自內部。公司由人組成，員工生存質量提高，才有產品質量和公司競爭力的提高。他對一線工人的生產生活非常關心，每次出差回來，無論多晚，只要有時間，一定會先到車間走走看看。在西安，法士特職工的年收入一直是大家羨慕的目標。

　　第二個壓力來自外部競爭，既包括競爭對手的壓力，又包括國家政策扶植以及地方政府的期望。這種壓力從1995年開始，就一直背負在李大開身上。那一年，42歲的他臨危受命接下了破產邊緣的陜西齒輪總廠(法士特前身)，從負債5億元人民幣，一直做到如今年銷售額60多億元人民幣。即使經歷了金融風暴影響，法士特在今年上半年依然取得32億元人民幣的收入。在國內8噸以上重型汽車市場，法士特變速器市場占有率為80%。

　　領先來自于李大開重視在生產、研發(fā)中的投入，2003年，他斥巨資引進一臺用于淬火的熱處理設備，這是亞洲惟一的一臺，全世界也只有4臺。在生產線上，很多設備都是封閉、自動化運行，確保了生產效率和產品質量。

　　目前，法士特集團投資6億元的國家級汽車傳動工程研究院正在抓緊建設，主體工程已經完工。這里將建設40多個試驗室，并已經儲備了大量的科技人才。未來，這里將會誕生更多的自主創(chuàng)新的重型卡車、中型卡車、轎車變速器以及動力總成產品。

　　李大開并不掩飾自己經營企業(yè)獲得的成就感，從產量上看，機械變速器方面，法士特已經是世界第一，并且在質量和性能上達到國外先進水平，在個別產品上則超過對手，比如推出的三中間軸變速器及全同步器12擋、16擋變速器等。今年年底，法士特將推出AMT自動變速器，并已經著手汽車混合動力自動變速器的技術研發(fā)。

　　但他從未因此而沾沾自喜。在自動變速器方面，法士特與國際先進企業(yè)的差距還很明顯，李大開覺得，承認差距才能超過對手。他說：“創(chuàng)新是我們一直沒有放松的，無論是當初引進國外產品，后來與國外合資，還是我們自己搞，創(chuàng)新始終是公司的核心戰(zhàn)略。”

　　記者認為，李大開成就法士特的并非什么秘不可宣的經營技巧，而是由其前瞻的眼界、開闊的心胸、昂揚的斗志以及不停反思的自控力所構成的健全人格。

　　研發(fā)

　　記者：如今汽車行業(yè)很多零部件都被國外公司掌握，法士特在取得行業(yè)領先地位過程中，在自主研發(fā)方面有什么好的經驗?

　　李大開：一廠一策，每家企業(yè)有每家企業(yè)的經驗，每個產品的成功經驗也不同?，F(xiàn)在，國內很多老汽車人和專家批評零部件行業(yè)，我覺得批評得很誠懇，零部件研發(fā)力量比較弱，這的確是事實。

　　但我們不要一味指責現(xiàn)在的企業(yè)，中國汽車工業(yè)和其他產業(yè)一樣，都是在短短幾十年內發(fā)展起來，國外有上百年歷史，積累是很重要的。

　　仔細想一想，我們真正的改革開放與其說是1978年開始，還不如說1992年。1978年到1992年是大討論階段，小平同志南巡講話之后，改革開放才真正進入蓬勃發(fā)展階段。

　　此外，我們這些在任的零部件公司負責人也要勇于承擔責任。這些年我們發(fā)展的步子有些慢，尤其是個別企業(yè)完全放棄自主開發(fā)，為國外企業(yè)代工生產。我經常想，要讓我們的零部件不落后，只有發(fā)奮圖強。

　　我不反對和外國企業(yè)合作，因為我們底子的確薄，站在巨人肩膀上可以走得更快。我們可以通過和國外合作、向國外學習來拓展零部件產業(yè)，但在這個過程中，堅決不能放棄自主品牌的培育，不能放棄自主產品開發(fā)以及對人才的培養(yǎng)。

　　人才、產品、市場必須要建立健全，不能對外國企業(yè)形成合作依賴，可以依靠他們，但是不能依賴他們。依賴和依靠尺度不同，依靠只是個基礎，我自己學會了，就會跑了，要是依賴，別人一走，你馬上就倒下了。

　　您覺得國家政策對零部件企業(yè)的支持如何?

　　應該說不大，而且還有點亂。“亂”的意思是，政府剛推出政策，所有的企業(yè)就都撲上來，國家無法辨別哪家真正在創(chuàng)新。比方說，政府提倡發(fā)展新能源，結果所有的車廠都干新能源了，一說發(fā)展電動汽車，嘩，大家都擁上去了，但你看看誰真正掌握技術了沒有。

　　還有是研發(fā)的深度和持續(xù)性。國家鼓勵創(chuàng)新幾十年了，但你看到有多少產品真正拿到市場上了?在一些院校和科研院所，往往寫幾篇論文，獲幾個獎就停止了，沒有持之以恒將成果市場化。

　　我給你舉個例子。AMT(電控自動變速器)開發(fā)，我們都在做，開發(fā)了幾年后，我到國外一個研究所，發(fā)現(xiàn)他們考量一款自動變速器產品是否合格的辦法是用一款自己開發(fā)的軟件。

　　這個軟件是下了大工夫的，前后開發(fā)10年時間，招聘1萬名測試駕駛員，有經驗豐富的，五六十歲，也有年輕小伙子;有男的，也有女的;有脾氣急躁的，也有脾氣溫和的。這些人跑各種路面，采集數(shù)據(jù)，然后整理出變速器的測試軟件，用此來考量產品好壞。這樣得出的結論科學而客觀。

　　而我們呢，不能說沒有人去做這些雜雜細細的事，但除了那些國防航天項目，汽車行業(yè)很難找到這么做的。

　　這些研究由誰來做?是研究人員。真正的政策支持，應該是把錢花在這些默默無聞、奉獻青春的科研人員身上，花在具體項目上，而不是政策來了，呼啦圍上來，都說自己行。

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　　您怎么評價目前的產學研合作模式?

　　我覺得，國家現(xiàn)在也做出一些改變，過去863項目是以學校、研究所為主，現(xiàn)在，某些項目上有了變化，比如863自動變速器項目，就以企業(yè)為主，結合學校能力。具體產品具體模式，這個方向是對的。

　　國家支持資金應該給那些真正投入這項事業(yè)中的、真正研究產品、要將產品推向市場的機構，不管是企業(yè)還是研究所。以前，一些機構在申請項目時很積極，錢到賬了，就去申請別的項目了，而不是集中精力研發(fā)，不只學校，企業(yè)也有真做和假做(研發(fā))，這必須甄別開。

　　中國政府應該提倡扎扎實實做學問，扎扎實實搞科研，而不是忽悠。我覺得國家是不是應該立個什么法規(guī)，你拿了錢，就要承擔義務和責任。甚至可以類似銀行那種機構，你搞研發(fā)，我來支持，多少錢沒問題，但你以后賺了錢，必須要還，你不還，企業(yè)就不能繼續(xù)生存?？催@樣還能不能忽悠。或者，科研經費用了納稅人的錢，每年必須向納稅人匯報進展，向納稅人負責，國家的錢也都是納稅人的錢。

　　要把政策資金給那些持之以恒真正做學問、做研究的人，要出成果，要實行追索制。實行總經理或項目負責人的問責制，出了問題，你別干了。對于院校也一樣。

　　如果達不到結果，你可以宣布，對不起，我這個課題選錯了，允許失敗，但如果一次、兩次、三次的課題全部都進入死胡同，那么就要問責了。

　　人

　　法士特的AMT研發(fā)進展如何?

　　現(xiàn)在是兩條腿走路，一條技術路線是和國外科研機構一起做，另一條是和國內大學一起做，哪條道路先成功，就先把哪種產品推向市場，但另一個也不放棄，因為之間有差異化?，F(xiàn)在進展很順利，預計年底前就可以小批量生產。

　　研發(fā)要靠技術人員，除了薪金，法士特通過什么方式來留住員工?

　　第一是事業(yè)留人，給他們提供好的發(fā)展平臺，人沒有事干是很難受的，會很閑散，如果有一個好平臺，一個事業(yè)發(fā)展空間，就會有成就感。

　　第二是感情留人，提供工作、生活的便利，經常關心、開導員工，包括家庭和情感問題，我經常跟一線的員工溝通。

　　第三是物質留人。人都有生活壓力，家有老人、養(yǎng)兒育女等。我們會提供包括實際收入、寬敞住房等物質條件。

　　如果這三個條件都能滿足，那大家都會愿意在這樣的企業(yè)工作。

　　前幾天我們公司一位副總在某次會議上遇到南方一家齒輪廠的人，他對我們副總說，他們公司有很多其他齒輪廠的人，惟獨沒有來自法士特的。這也是為什么法士特能夠快速發(fā)展的重要原因之一，你想，如果人員流動非常大，把生產訣竅帶走了，法士特還能有今天嗎?

　　您如何看待海歸或者空降兵在企業(yè)的作用?

　　海歸和空降兵都可以重用，我們企業(yè)也有這樣的人。但不能把寶全都押在他們身上，希望一個空降兵或一個海歸拯救整個企業(yè)或產品，是不切實際的。一個項目要牽扯很多環(huán)節(jié)，項目的成功，靠的是團隊，而非個人。

　　我不贊成對所謂的空降兵和專家抱有很高的幻想，特別是給出一些離譜的高薪。我可以把一個課題或項目交給他們，讓他們帶領團隊完成，資金支持1000萬、2000萬甚至更高都可以，但我絕不會為了留住他們而一年給他幾百萬或上千萬年薪。他可以選擇項目承包制，但絕對不會是年薪方式。

　　我在這個企業(yè)待了38年，對于海歸，首先要讓他們融入我們這個團隊，認同我們的企業(yè)文化，這樣才能把他的聰明才智奉獻出來。

　　平衡

　　您覺得中國企業(yè)走出低成本競爭的關鍵是什么?

　　第一，堅持自主創(chuàng)新，不斷推出適銷對路、適合中國國情的產品。如果只是引進別人的產品，然后改進，等產品老化就沒法賣出好價錢了。你看法士特產品，省油、重量輕、換擋輕便、擋位多，憑借這個，別人用低價也擠不動你。

　　第二，創(chuàng)出品牌、加強服務。再好的產品也有發(fā)生故障的時候，我們經?？吹狡恋?S店，奔馳、寶馬只要出現(xiàn)損壞，就送去修理，客戶可以坐在舒適的房間里喝茶休息。作為變速器廠家，我們的用戶也要享受到及時的服務和維修，這方面我們做得很好。

　　我們建設了周到、完善的服務網絡，在平均半徑不到50公里的地方，用戶都可以找到維修點。用戶順心、放心，我們也創(chuàng)出自己的品牌。這也是法士特沒有走入低價競爭的重要原因。

　　法士特的供應商如何篩選?采購如何進行?

　　我們是全球化采購。法士特和很多供應商都有聯(lián)系，我們挑選最優(yōu)秀的，而不是價格最低的供應商。我們不提倡地方主義，為了自己方便，就必須要供應商在周圍建廠。

　　按道理，法士特有這個可能(在周邊建立供應體系)，因為我的產量世界第一，沒有哪家比我產量更大，但每個供應商都有自己的規(guī)劃，我尊重他們。只要它能夠做到成本低、服務及時、產品質量好，不管是在浙江還是廣東，東北還是西北，達到我的要求，就可以。

　　同時，我們和供應商建立起長期戰(zhàn)略同盟關系，對供應商做全面評價，考量資金狀況、誠信情況等，把這些因素綜合考慮后，我們才會選定供應商。

　　之后，我們還會培訓供應商，很多供應商都是和法士特一起不斷發(fā)展、共同成長，一些供應商起初年銷售額是幾百萬元人民幣，后來是幾千萬，甚至上億，這種例子很多。

　　每當我們有新產品問世、有新規(guī)劃時，我們都會優(yōu)先選擇這些戰(zhàn)略合作伙伴，使得他們對我們產生信心、信賴和感情。

　　法士特也有很多國外的好的供應商，不僅僅給我們配套，還提供原材料和設備，包括機床，很多都是國外的。

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　　您如何看待同業(yè)之間的競爭與合作?

　　上帝是公平的，世界上的好事兒不可能都讓你占了，有得必有失。當初重汽要自己做變速器，有人跟我說，李總，這怎么辦。我笑笑說，這是正常的。有好必有壞，有長必有短，關鍵是怎么應對。這是做事的道理，也是做人的道理，咱們中國講究陰陽，講究平衡，要這樣想，心胸就開闊了，就能坦然應對了。

　　您心態(tài)很好。

　　主要是我做企業(yè)這么多年，經歷多，閱歷多了。其實，很多人也不理解我的這個思維。當時也曾有人勸我，停止給重汽供應變速器。我說不行，如果重汽抄襲我們的產品，那么我會停(供應)，但重汽是自己研發(fā)，我不會給他們斷貨，所以如今馬純濟(重汽集團董事長)跟我個人關系也很好。他曾經對我說，我現(xiàn)在知道為什么法士特會發(fā)展得這么好，心胸有多大，企業(yè)就能做多大。