魯冠球：鏖戰(zhàn)商海40年 中國民企的“不倒翁”

　　有人說，魯冠球是中國最賺錢的農(nóng)民，因為他把一間鐵匠鋪做成了實力雄厚的現(xiàn)代企業(yè)集團。

　　更有人說，魯冠球是中國民營企業(yè)的常青樹。屹立商海而不倒的故事在其他企業(yè)家身上也有體現(xiàn)，但說到時間跨度之最，鏖戰(zhàn)商海40年的魯冠球才是力拔頭籌的“不倒翁”。

　　從窮極思變、奮起創(chuàng)業(yè)的大膽青年，到如今享譽海內(nèi)外的企業(yè)家典范，魯冠球?qū)崿F(xiàn)了父輩在他名字上的期許———“譽冠全球”，更創(chuàng)造了一個響當當?shù)拿褡迤放?mdash;——萬向集團。40年，在中國的時間軸上，這是一個包含著數(shù)輪沉浮起落的商業(yè)周期，一個個企業(yè)交替登場，一個個產(chǎn)業(yè)冷熱輪回，在喧囂或落寞中，作為中國第一代企業(yè)家的魯冠球始終是屹立不倒的常青樹。

　　在總結(jié)自己的“長壽”秘訣時，魯冠球說：“只要你盡心、盡責、盡力去做一件事情，當別人一周工作5天，而你365天都不休息，別人在過年初一，而你還在接著干，那么你一定能成功。”

　　只有初中文化的魯冠球，用他的堅持和智慧帶領萬向集團從一個小工廠發(fā)展成國內(nèi)最大民營企業(yè)之一，他的經(jīng)歷向世人講述了一個傳奇故事，更驗證了這個偉大的時代。

　　小學徒的夢想

　　“沒有人會相信，上世紀60年代為了創(chuàng)業(yè)，我先后3次將祖父、父親和我自己的房產(chǎn)都變賣了，6年間搬了7次家。”魯冠球說。

　　魯冠球出生在浙江省蕭山區(qū)寧圍鎮(zhèn)，父親在上海一家工廠工作，收入微薄，他和母親在鄉(xiāng)村相依為命，清貧度日。寧圍鄉(xiāng)與杭州市僅一江之隔，年少時的魯冠球常常坐在江邊，遠望著對面的城市，那時，他的夢想就是進城當個工人。

　　15歲時，魯冠球輟學了。像很多那個年齡的孩子一樣，一年之后，魯冠球成了一名小學徒。蕭山縣鐵器社多了個叫魯冠球的孩子，這個打鐵的小學徒有著不出眾的外貌，但卻表現(xiàn)出了非凡的勤奮。

　　他努力地工作著，專注于每天接觸到的那些機械工具。然而，3年后，由于精簡人員，魯冠球被辭退了。

　　當時20歲的魯冠球不服輸，他決定做點什么———對于當時的他而言，創(chuàng)業(yè)這個詞其實是一種潛意識，“沒想過要當企業(yè)家，我辦企業(yè)是逼上梁山。”魯冠球后來回憶。

　　回到寧圍后，魯冠球看到鄉(xiāng)親們磨米面不方便，而他自己對這種設備很感興趣，于是他想，如果辦一個米面加工廠一定很受歡迎，而且還能賺些錢。親友們得知魯冠球的這一想法后，都很支持，紛紛回家翻箱倒柜，勒緊褲腰帶給他湊了3000元。魯冠球用這筆錢買了一臺磨面機、一臺碾米機，辦起了一個米面加工廠。

　　在那個年代，私辦工廠是不被允許的。“米面加工廠沒敢起名字，更不敢四處宣揚。但就靠鄉(xiāng)親們的口口相傳，也引來不少生意。”但好景不長，沒過多久小廠還是被發(fā)現(xiàn)了，并被扣上了“地下黑工廠”的帽子，結(jié)果被迫關(guān)閉，所有機器設備被強行賤賣。最后，魯冠球不得不將過世祖父留下的三間老房子變賣，才還清了所欠外債。這第一次創(chuàng)業(yè)幾乎使魯冠球傾家蕩產(chǎn)。

　　廠子關(guān)閉后的很長時間里，魯冠球吃不下飯、睡不好覺，整日閉門不出。讓他感到特別痛苦的是，父母血汗換來的錢就這樣化為烏有，他成了敗家子的典型。然而，這種痛苦的代價是值得的，因為這第一次艱難的開頭讓他找到了創(chuàng)業(yè)的感覺。第一次創(chuàng)業(yè)的失敗，并未打消魯冠球的創(chuàng)業(yè)夢。在那個連鐮刀都買不到、自行車也沒有地方修的特殊年代，魯冠球特立獨行地構(gòu)思著他的創(chuàng)業(yè)夢。

　　2007年，在接受一家美國媒體的采訪時，魯冠球這樣解釋自己當時的創(chuàng)業(yè)動機，“如果你出生在教室里，那么你以后就可以在那里讀書，如果你過去是一個農(nóng)民，那么就一直會是農(nóng)民，而我不想一直當農(nóng)民，我要想一切辦法跳躍龍門。”

　　在經(jīng)過了多次申請之后，魯冠球收了5個合伙的徒弟，開辦了一個鐵匠鋪，很快生意紅火起來。時間到了1969年，當時，政府要求每個城鎮(zhèn)都要有農(nóng)機修理廠，富有經(jīng)驗且有些名氣的魯冠球被公社邀請去接管已經(jīng)破敗的寧圍公社農(nóng)機修配廠。這個所謂的農(nóng)機修配廠其實只是一個只有84平方米破廠房的爛攤子。魯冠球變賣了全部家當和自己準備蓋房的材料，把所有資金投到了廠里，把自己的命運押在了這個工廠的命運上。這是魯冠球真正創(chuàng)業(yè)的開始，因為這個當時不起眼的小作坊工廠，正是日后萬向集團的前身。在那個計劃經(jīng)濟的年代，生產(chǎn)什么、購買什么、銷售什么，都由國家下達指標，如果是指標之外的物品流通便屬“非法”。在這種形勢下，魯冠球找到了一條能夠讓農(nóng)機廠活下來的縫隙———為周邊公社的農(nóng)具提供配套生產(chǎn)，比如飼料機上的榔頭、打板，拖拉機上的尾輪叉，柴油機上的油嘴，要什么做什么。

　　在那之后的10年間，靠著作坊式工廠生產(chǎn)出的犁刀、鐵耙、萬向節(jié)、失蠟鑄鋼等五花八門的產(chǎn)品，魯冠球完成了最初的原始積累。其間，除了管理農(nóng)機修配廠，只要能賺錢、做得了的營生，魯冠球都想嘗試。那時候，他還辦起了農(nóng)場、養(yǎng)鰻場、蛇場。

　　1978年春，魯冠球的工廠門口已掛上了寧圍農(nóng)機廠、寧圍軸承廠、寧圍鏈條廠等多塊牌子，員工也達到了300多人。此時的魯冠球看到中國汽車市場開始起步，于是馬上調(diào)整戰(zhàn)略，集中力量生產(chǎn)專業(yè)化汽車萬向節(jié)。魯冠球給萬向節(jié)起了個品牌名叫“錢潮”。

　　十年添個零

　　回溯魯冠球的創(chuàng)業(yè)歷程，有一條清晰的線索，這就是著名的“奮斗十年添個零”。在萬向集團的官方網(wǎng)站上，有文字記錄這一過程：萬向力爭“奮斗十年添個零”，日創(chuàng)利從70年代1萬元、80年代10萬元、90年代100萬元，到2009年日創(chuàng)利達1000萬元。

　　“奮斗十年添個零”，這是魯冠球最初的奮斗理想，并一直延續(xù)至今。從1969年的作坊式工廠，到現(xiàn)在萬向集團已經(jīng)成為真正的跨國公司，魯冠球?qū)崿F(xiàn)了企業(yè)利潤的提升，也打造了一個著名中國企業(yè)的騰飛。

　　起飛之初的萬向集團，面對的困難至今讓魯冠球記憶猶新。

　　1980年，全國汽車零部件訂貨會在山東膠南縣召開。得知消息后，魯冠球立即叫上銷售科長，帶著滿滿兩卡車的“錢潮牌”萬向節(jié)趕到了膠南，然而大會組織者拒絕鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)入場。

　　千辛萬苦趕來卻被拒之門外，銷售科長一下就泄了氣：“這不是瞧不起人嗎?鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)怎么了，難道我們是后媽生的?”同來的工作人員也提出收兵回去算了，魯冠球沒有氣餒，他安慰大家：“不就是不讓我們進去談嘛，但沒有說不準我們在外面談，我們可以在場外擺地攤。”于是，魯冠球帶領大伙兒在訂貨會門口擺起了地攤。

　　魯冠球時刻注意訂貨會里面的動靜，當他一聽說會場內(nèi)正陷入價格拉鋸，馬上就張貼廣告，給出了低于場內(nèi)20%的價格。戲劇性的一幕出現(xiàn)了，不少廠家紛紛跑出會場，和魯冠球談起了生意。很快，越來越多的廠家發(fā)現(xiàn)，“錢潮牌”萬向節(jié)質(zhì)量不比訂貨會上的差，而且還比許多廠家好，價格卻要比其他廠家低。于是，訂單紛至沓來。“錢潮牌”萬向節(jié)在訂貨會上一炮走紅。經(jīng)此一役，魯冠球獲得了210萬元的定單。

　　“市場競爭，就是價格、質(zhì)量、成本的競爭”。魯冠球一直堅持這一原則，通過薄利多銷，“錢潮牌”產(chǎn)品牢牢占據(jù)了全國65%以上的市場，創(chuàng)出了 “萬向節(jié)奇效”。

　　1983年，魯冠球把自家自留地里2萬元苗木全部拿出來抵押，承包下了萬向節(jié)廠，走出了明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的第一步。到年底，全廠超額完成利潤174萬元，以后年年超額完成承包任務。第一年完成承包任務后，政府獎勵他44.9萬元，他卻把錢全部用在了工廠培養(yǎng)人才和建造鄉(xiāng)村小學上。到1985年，魯冠球放棄的獎勵達300萬元之多。他的仗義和善行令他名聲大噪，1985年被評為全國新聞人物，1987年被評為全國十大農(nóng)民企業(yè)家。

　　1984年，美國派萊克斯公司訂購3萬套萬向節(jié)，萬向節(jié)廠成為中國第一家在美國汽車零部件市場中獲得成功的企業(yè)。1990年10月，經(jīng)浙江省人民政府批準，萬向集團正式成立，魯冠球成為萬向集團的法人代表。1994年1月10日，這是一個令魯冠球永生難忘的日子，萬向錢潮股票在深圳股市上市，成為中國首家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。追溯到7年前，萬向申請上市曾因為是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)而被拒絕。7年間，魯冠球和他的萬向集團今非昔比。

　　1994年，萬向集團在美國設立銷售公司，繼而又在英國、墨西哥、巴西、加拿大、委內(nèi)瑞拉等國家設立銷售公司，購置倉儲設施，逐步建立自己的國際市場銷售網(wǎng)絡。1996年和1997年先后在上海和浙江成立兩家自己的進出口公司，開始直接參與國際市場競爭。

　　進入新世紀后，萬向集團大舉進入金融、農(nóng)業(yè)、資源、投資等領域，一個龐大的企業(yè)帝國的版圖越來越清晰地呈現(xiàn)在人們的面前。

　　2000年，整體收購美國汽車市場三大零部件生產(chǎn)供應商之一的舍勒公司，不久后又成功收購美國百年老店、翼形萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者及全球最大的一級供應商———洛克福特公司，成為洛克福特公司第一大股東。

　　2001年8月28日，萬向集團一舉收購了納斯達克的上市公司UAL，開創(chuàng)中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)收購海外上市公司的先河。

　　2007年是魯冠球改造萬向集團動作最大的一年。2007年7月6日，萬向集團完成了對美國AI公司的投資。美國AI公司是通用、福特、克萊斯勒的“零級供應商”。萬向取得了AI公司全部優(yōu)先股，從而獲得該公司30%的股權(quán)，成為其第一大股東。

　　2008年，萬向集團實現(xiàn)營業(yè)收入475億元、利稅30.68億元、出口15.21億美元。

　　魯冠球笑著說：“萬向計劃到 2009年力爭日創(chuàng)利潤1000萬元、員工最高年收入超過1000萬元。”“奮斗十年添個零”的目標在魯冠球的心目中不僅低調(diào)務實，而且激情無限。

　　農(nóng)民理論家

　　2008年9月的一天，《人民日報》刊登了一篇題為《推薦魯冠球的一封信》的評論。文中提到的這封信是魯冠球在三鹿奶制品事件發(fā)生后向集團各部門負責人發(fā)出的公開信。他在信中倡導企業(yè)經(jīng)營要以德為本，并富有感觸地說：“奶制品事件再次教育了我們，任何私利都不能凌駕于公眾利益之上，企業(yè)經(jīng)營要以德為本，損人利己即自取滅亡。從古至今，誰都不能脫離社會責任談發(fā)展，社會責任是企業(yè)存在的前提、是企業(yè)價值的體現(xiàn)、是市場信譽的積累，更是我們創(chuàng)建世界名牌企業(yè)的基石。”

　　該評論認為這是一封很有見地的信件，并盛贊魯冠球“這種將別人的教訓變?yōu)樽约贺敻坏淖龇?，他這種舉一反三的思路，都是值得贊賞和仿效的”。

　　事實上，這種舉一反三的思路早已是魯冠球的一種習慣。多年來，每當一個知名企業(yè)出現(xiàn)大的起落，魯冠球就讓下屬收集好各種資料，將高層召集到自己的辦公室里，和大家一起分析這個企業(yè)為什么會倒掉。 在魯冠球看來，別人的教訓其實是反思自己的一個契機，更是一種警醒。

　　一直以來，魯冠球不僅是個實干家，也是個理論家。作為土生土長的農(nóng)民企業(yè)家，魯冠球雖沒有受過正規(guī)教育，但在多年的創(chuàng)業(yè)實踐中，他的經(jīng)營理念和謀略早已自成一派。15歲就輟學的他，如今是香港理工大學榮譽博士，并獲得了高級經(jīng)濟師和高級政工師的職稱。魯冠球撰寫了大量的理論文章，已有60多篇論文在 《求是》、《人民日報》、《光明日報》、《經(jīng)濟日報》等全國和地方報刊上發(fā)表。魯冠球也因此有了另一個稱謂：“農(nóng)民理論家”。

　　魯冠球認為企業(yè)發(fā)展要學會烏龜?shù)姆€(wěn)?。?ldquo;企業(yè)發(fā)展慢一點，少失誤。一定要看到自己的不足，要有科學決策，做事不要超越自己的承受能力。”在他看來，重管輕理乃至管而不理，只能事倍功半甚至適得其反。“依理而治，通過順其心而理其行，使員工目標明確、自我管理、自我激勵，把個人價值與企業(yè)價值緊密結(jié)合，使管理達到無為而治的最高境界”。

　　在魯冠球的經(jīng)營理論中，“人才”是一個關(guān)鍵詞。“企業(yè)家不是唯利是圖的，賺錢只是我們實現(xiàn)目標過程中的一種手段。企業(yè)家主要是造就一批人，企業(yè)最終靠人才來創(chuàng)造?；貓笊鐣瞧髽I(yè)家的終極思想。”魯冠球說。

　　魯冠球堅信“人才的力量”。他認為，在人才儲備上同樣需要穩(wěn)定為先。“知識是通過日積月累形成的，觀念、文化更是如此。如今人才流動頻率高，因此，要用一種文化凝聚人才。萬向幾萬名員工就是靠文化精神理念聚集在一起，圍繞‘奮斗十年添個零’的目標，形成一種文化，讓每個員工發(fā)揮自己的最佳才能。”他認為，企業(yè)要滿足員工的物質(zhì)需要、精神需要，更重要的是給員工表現(xiàn)的空間。他稱“這是一門藝術(shù)”。

　　魯冠球一直以“求賢若渴”著稱，他從全國各地商調(diào)工程師和技術(shù)員并給予他們優(yōu)厚的待遇，他還付出一定的“培養(yǎng)費”，向各大專院校爭取分配大學生，同時還送廠內(nèi)職工進高等院校代培。魯冠球用這種“請進來、走出去”的辦法，多方招收、培養(yǎng)了一大批企業(yè)人才。此外，他還組織一個廠外的專家顧問團，定期請到廠里向他們咨詢請教。魯冠球自己也報名參加了浙江大學舉辦的現(xiàn)代化管理學習班，每周他都會從蕭山趕到杭州市區(qū)的浙大參加學習。

　　魯冠球的 “人才理念”不僅在于用人，他還有個想法：企業(yè)里要造就一大批企業(yè)家。魯冠球曾宣布：“凡有利于企業(yè)發(fā)展、有利于職工生活提高，對國家有貢獻的事，你們都有權(quán)去干，自主地去闖。凡是企業(yè)有的自主權(quán)，你們都擁有，凡是企業(yè)在發(fā)展中遇到的困難，都可來集團總公司找我。”魯冠球?qū)Ω鞣謴S大膽放權(quán)，“讓他們?nèi)リJ，去發(fā)揮他們自己的才能”。

　　即便在接班人的問題上，魯冠球的人才戰(zhàn)略也是獨樹一幟的。“對于接班人，我現(xiàn)在選好我兒子，如果將來有能力超過我兒子的優(yōu)秀人員出來，只要能夠把企業(yè)搞得更好，能夠為農(nóng)民多增加收入，為農(nóng)村富裕做出貢獻的，我可能會要調(diào)一個，這個是可以改變的。”

　　從1994年起，魯冠球之子魯偉鼎便已經(jīng)正式出任萬向集團總裁，負責萬向集團的日常經(jīng)營。但在媒體面前，魯冠球曾不避諱地這樣說道：“我現(xiàn)在不僅要培養(yǎng)偉鼎，除了他，我還在培養(yǎng)一個2萬多人的萬向團隊，他們都是萬向的接班人。”

　　如今，已過花甲之年的魯冠球依然是個學習能力極強的人，他平均每天要閱讀四五萬字的信息，同時處理著萬向全球大大小小的投資項目。他說，他還可以再為萬向工作20年。

　　“現(xiàn)在在萬向我只做兩件事，一是大方向，在大方向規(guī)劃之內(nèi)的事容易通過，規(guī)劃之外的項目就要多進行研究分析，要慢一點;二是選人才，因為選擇好的人才可以帶來一個成功的項目。定好了方向，選對了人才，其他的都交給他們年輕人去做了。”

　　一路走來，魯冠球說，他最怕的就是事業(yè)在萌芽當中就被掐滅了，到時候自己到底錯在哪里都不知道。“一定要少說多干，沉住氣，悄悄地干。”魯冠球說。

　　在魯冠球的帶領下，萬向集團始終堅持“講真話、干實事”的企業(yè)精神，風雨無阻地走過了每一個重要的發(fā)展階段。

　　已經(jīng)64歲的魯冠球常被問到退休后的計劃，此時的他總是一臉茫然：“退休?我為什么要退休?我從來沒有考慮過退休的事。我現(xiàn)在每天考慮的都是如何把事業(yè)做得更好。只要生命存在，我就不會停止工作和思考。思考的時候，我覺得自己永遠年輕!”這個與共和國同齡的企業(yè)家，在面對自己深愛的事業(yè)時，沒有年過花甲的倦怠，只有一如既往的激情。在魯冠球的眼前，萬向的未來充滿令他滿意的期待。

　　魯冠球，1945年1月出生于浙江省杭州市蕭山區(qū)寧圍鎮(zhèn)，高級經(jīng)濟師，現(xiàn)任萬向集團董事局主席。1969年，魯冠球帶著6個村民，在鐵匠鋪的基礎上創(chuàng)辦寧圍公社農(nóng)機修配廠，這是萬向集團的前身。如今的萬向集團位列汽車零部件業(yè)第1位、中國企業(yè)500強第112位。魯冠球同時擔任中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會副會長，中國機械工業(yè)聯(lián)合會副會長，中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)協(xié)會會長，機械工業(yè)發(fā)展規(guī)劃審議委員會委員，浙江省企業(yè)聯(lián)合會、企業(yè)家協(xié)會會長等職，并當選為黨的十三大、十四大代表和九屆全國人大代表、十屆全國人大主席團成員、十一屆全國人大代表。曾獲得全國勞動模范、全國首屆“袁寶華企業(yè)管理金獎”、全國優(yōu)秀企業(yè)家、五一勞動獎章、中國優(yōu)秀企業(yè)家、中國經(jīng)濟年度人物、中國經(jīng)營大師、中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大功勛之一、中國十佳民營企業(yè)家之一、中國改革風云人物等榮譽。